2009年11月26日

瀕死の状態でのビジョントーク

最近、同じような状況に2件でくわした。

両方とも、事業的に瀕死の状態にある企業である。
そこの経営者から会議に参加して欲しいとの依頼を受けて顔を出した。

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2010年5月20日

採用側の視点からみた就職活動

私の特技の一つは採用である。
人を採用する目利きだという意味ではない。しかし30代のはじめから採用にかかわり
昨年までの30年間の採用経験から得た、就職活動の心得のようなものがある。

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2010年8月10日

国債は利子のつく税金では?

国債が増えすぎるから財政改革、財政再建が必要、というが……
国債残高が多いことは本当にまずいことなのか?
財政改革が唱えられるようになったのは1991年ごろからである。
これまで20年かかって出来なかったことが今後も出来るという保障はない。むしろ、20年間かかって出来なかったことはひょっとして間違ったことをやろうとしていたのではないか、という考えもあるはず。
普通、20年も続けていて何の効果も無くますます悪くなっているとしたらその治療法が悪いか、見立てが間違っているか、と考えるのが普通ではないか?

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2011年5月14日

権利とそれにともなうもの

世の中、せちがらくなってくると権利主張が増えてくる。
既得権にしがみつく見苦しさも見えてくる。
権利はおうおうにして声だかに主張することによって確保
できたり、主張される側は変に説得されてしまうことが
よく見られる。
これは、とくに、日本国内においてである。

その根本はどこにあるのだろう、と昨今気になっている。
大局的な話をすれば、電力会社の地域独占体制である、
これは明らかに電力会社の独占権である。多分、電力会社
はいろんな理由を挙げてこの既得権を主張するだろう。
その主張に対する議論において、主張している側の論点が
果たして権利と対応したものかどうかは考えずその主張の
妥当性だけで判断してしまう恐れがある。

なず、権利が与えられている、ということには必ずそれに伴った
義務が存在する。
義務の遂行を条件に権利が与えられているのである。
ところが、時間がたつと往々にして権利保持者はその義務を
忘れて(あるいは忘れたふりをして)権利のみを、そのときの
都合の良い理由をならべたてて主張する。また、判断する
方にも、権利とは何か、と言うことがわかっていない場合が
多いので権利主張側が並び立てた理由だけで判断しがち
である。

権利には必ずそれにともなう義務がある。
義務が遂行されない限り、権利は存在しない。
また、義務とは求められていることだとしたら、それを最適
仲たちで実現するのはかならずしも特定のところに独占的
に権利をあたえることではないことがある。つまり、権利と
義務の最適なあり方、あるべき形は時間と状況の変化に
応じて変化することを知る必要がある。
つまり、今の権利が決められたときの時代背景と現在の
時代背景が変わっていたなら当然権利と義務の関係も
変わるべきか見直されるべきなのである。
このように見ると社会的体制においては数十年の期間を
へて変化の必要のあるものが残っている。
事業の経営においては環境変化が社会の体制の変化
よりももっとスピードが速いので2,3年の単位で権利と
義務の関係が変わるべき状況になることが多い。
今のスピードの時代に毎年でも、事業の中における
組織が持つ権利と義務を見直さないとあっというまに
事業体制は陳腐化し事業スピードの低下と不振を招く。

この時期、どこの企業でも組織変更があったり経営者の
交替がある。組織変更はおおむね人事異動のみが注目を
浴びるが本当に必要なのはその機会に組織のそれぞれの
必要性とそこに付与されている権利と義務の関係の確認
と、sの認識の徹底である。

2011年10月24日

企業の中核事業

最近、二つの企業の話を聞く機会があった。
その企業は両方とも現在のビジネスが壁にぶつかりこれからの展開の
方向を模索している。
一つは伝統的な調味料の専業メーカー、もう一つはレコード会社である。
この二つの企業のコアコンピテンスはあまり深く考えないとその特異性の
ある調味料の世界であったり音楽の世界であろうと思ってしまう。
これが当たり前の考えで、従って、その特異性のある調味料の製品の多様化を
考えるだろうし、レコード会社においては音楽のビジネスの多様化を考える。
それぞれもっともな話なのだが、実際はこれらの商品とかサービスの横展開は
なかなかうまく行かない。理由はそれなりにあって、企業全体を見ると調味料
の製品開発とか新製品製造に関わっている人は実はその企業の四分の一も
いないし、レコード会社で音楽制作に関わっている人もやはり四分の一か
あるいは五分の一かもしれない。それ以外の人たちは今のその企業のビジネス
のプロセスの中に配置されている。
新たなサービス、あるいは商品は必ずしもこのプロセスの中を流れるとは限らない。
もし、別なプロセスを必要とするならばその企業の四分の三、あるいは五分の四
が変更、新設、廃棄などの影響を受ける。
そうであるならば、調味料企業の四分の三、レコード会社の五分の四を占める
部分をコアコンピテンスとみてそれをさらに活用する新しい事業を考えてみる
方が実現可能性が高いのではないか?
調味料メーカーの場合は新鮮な調味料を冷凍し一回分の小さなパッケージにして
全国のスーパー、コンビニ、飲食店に流通させる製造流通工程である。
レコードメーカーではCD、DVDをスタンピングしそれを印刷物とともに正方形
の容器に収納し、それを全国のレコード店などに流通させる工程である。
このような工程をコアコンピテンスと考えれば、正方形のプラスティックケースに
いろんな物を入れて全国に流通させるような商品を開発すれば新たなビジネス
になるだろうし、一回分だけの分量の物をフレッシュなまま、冷凍して届ける
ような商品なら調味料でなくても何でも良いはずである。
プラスティックの板に記録された音楽の需要が下がったらあの正方形の箱に
需要のある物を詰めて流通させれば良いので音楽ビジネスが思わしくないから
事業が苦しい、というところから抜け出るきっかけもつかめるかもしれない。

コアコンピテンスは意外に普段考えていることとは異なっているのではないだろうか?
もう一度その企業にとって何が本当のコアコンピテンスなのか、見直してみると思いも
かけない将来の可能性が見つかる。

2014年9月 9日

今日の代ゼミは明日の大学

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